在王晖的名片上，没有中软国际CIO这个头衔，而是一连串的业务头衔：执行董事、高级总经理、CTO。这些名称的存在已经将他的形象定位得很清晰：综合技术与管理的多面手，也说明了中软国际的CIO、信息化建设一切是为了业务服务的。

　　与此同时，记者对CIO王晖深感好奇，在中软国际这样一家年营收金额高达数亿元服务性收入的大型IT公司从事信息化工作，王晖会使用什么样的方法完成信息化建设呢？

　　从管理单子开始

　　今年34岁的王晖是软件开发工程师出身，1995年大学毕业，1997年就以项目经理的身份加入了中软国际，可以说10年间看着中软国际从二十人发展到现在四千人规模的国际型公司。

　　中软国际有限公司是中国领先的应用软件和解决方案供应商之一，于2003年6月在香港联交所创业板成功上市。也正是从那个时候起，中软国际开始关注自身的信息化建设。

　　当王晖谈到信息部门管理和企业信息化时，记者深刻感受到他在帮助业务部门信息化的同时，已经把业务和IT建设强烈地融合到了一起，每提到一种建设，都必然是和中软的业务有密切的关系。

　　王晖的语速非常快，甚至达到了辩论赛上选手的语速，但是条理清晰，这和他总是需要面对多个待处理的事情有关。因着总是需要同时面对多个事务，王晖养成了每日到办公室后先列工作清单，再静静思考，用脑子把所有事情理顺一遍后，这一日的工作王晖才能急而不乱地迅速处理。

　　每年经手上百个大大小小的项目，再加上不折不扣的技术出身，看着中软发展起来的王晖，对中软国际独特的经营业务有着深刻的理解。他很清楚，中软国际是服务型公司，业务范围就是大大小小的项目单子。中软的信息化系统就是要把这些单子管理清楚。

　　精通项目管理的王晖深知管清单子的突破口就是项目预算。项目大小不同，而且大小的差异又是会很大，这样一来，基于项目的预算执行就显得格外重要。毕竟，不能在单子多的时候就招来100人，而单子萎缩的时候就把这些人解雇。

　　中软国际自己内部的公司管理白皮书，分为财务风险控制、技术风险控制、综合管理三个部分，并制定了一系列的管理流程，正在逐步实现信息化。

　　例如，财务风险控制是一个预算执行、预算实现体系，从公司整体预算，到事业部预算，再到项目预算的三级预算体系，项目的整个生命周期纳入到管理控制中，费用控制、项目的提交考核也纳入了统一管理范畴。

技术风险控制包括人才管理、知识管理、技术架构、复用等多种方面，为规范管理，公司结合ISO9000规范的总体纲要，结合公司管理能力实际情况，并吸收了当今SOA、RUP、CMM等技术和管理理念，创造性地提出了 “六统一”来作为工作准则，该方法论基于公司ResourceOne平台；与公司的财务、技术风险控制方法结合在一起，已经形成中软国际项目建设的统一准则。

　　综合管理部分主要是对行政、市场等业务支持部门的业务管理。

　　王晖领导建设的中软内部网的基本架构完全为了支撑上述应用系统，在建设中软信息系统的同时，是在用刚性的IT让中软的流程规范起来。

　　因需而建的拿来主义

　　国内普遍存在一种认识：信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，因此不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，并且总是强调信息化的回报是难以量化的、是长期的，即使可以计算回报也是要等到信息化项目上线实施一段时间后才能进行。

　　业内人士分析认为这种认识形成主要有两方面的原因：一是部分CIO不愿意计算投资回报率，因为这样的量化指标会带给自己压力；而另一些技术出身的CIO是不知道该如何运用财务知识计算信息化的投入产出率。

　　CEO知道了IT投资回报率会不会给CIO的工作带来压力？王晖认为这种担心其实没必要，IT投资回报率的高低和CEO知不知道之间没有必然联系。事实上，如果CEO在批准IT投资之前对该项目能够心中有数，就能更加客观、理性地看待IT部门和CIO的工作。

　　如果能够正确的计算IT投资回报率？信息化项目的回报多种多样，有的回报可以量化，有的难以量化；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。

　　CIO了解业务非常重要，只要能够深切掌握信息化建设对业务的促进关系，就会对自己的工作更加清晰，才能够分清重点、分步突破，才能够更加自信，也能有力破除其他部门经常提到的“IT部门只花钱不赚钱”的错误认识。王晖的优势得益于他是主管咨询和解决方案业务的高级副总裁。

　　王晖始终认为，中软的IT投资应该因需而建，动脑子想想，尽量做到少花钱、多办事，

　　在硬件方面，王晖绝对不会去购买最新的机型，他认为够用就好，多余的都是浪费。在软件系统架构方面，中软的每个信息化投入都要反复考虑，“只用适合的，不用最好的”是王晖的一贯准则。

技术风险控制包括人才管理、知识管理、技术架构、复用等多种方面，为规范管理，公司结合ISO9000规范的总体纲要，结合公司管理能力实际情况，并吸收了当今SOA、RUP、CMM等技术和管理理念，创造性地提出了 “六统一”来作为工作准则，该方法论基于公司ResourceOne平台；与公司的财务、技术风险控制方法结合在一起，已经形成中软国际项目建设的统一准则。

　　综合管理部分主要是对行政、市场等业务支持部门的业务管理。

　　王晖领导建设的中软内部网的基本架构完全为了支撑上述应用系统，在建设中软信息系统的同时，是在用刚性的IT让中软的流程规范起来。

　　因需而建的拿来主义

　　国内普遍存在一种认识：信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，因此不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，并且总是强调信息化的回报是难以量化的、是长期的，即使可以计算回报也是要等到信息化项目上线实施一段时间后才能进行。

　　业内人士分析认为这种认识形成主要有两方面的原因：一是部分CIO不愿意计算投资回报率，因为这样的量化指标会带给自己压力；而另一些技术出身的CIO是不知道该如何运用财务知识计算信息化的投入产出率。

　　CEO知道了IT投资回报率会不会给CIO的工作带来压力？王晖认为这种担心其实没必要，IT投资回报率的高低和CEO知不知道之间没有必然联系。事实上，如果CEO在批准IT投资之前对该项目能够心中有数，就能更加客观、理性地看待IT部门和CIO的工作。

　　如果能够正确的计算IT投资回报率？信息化项目的回报多种多样，有的回报可以量化，有的难以量化；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。

　　CIO了解业务非常重要，只要能够深切掌握信息化建设对业务的促进关系，就会对自己的工作更加清晰，才能够分清重点、分步突破，才能够更加自信，也能有力破除其他部门经常提到的“IT部门只花钱不赚钱”的错误认识。王晖的优势得益于他是主管咨询和解决方案业务的高级副总裁。

　　王晖始终认为，中软的IT投资应该因需而建，动脑子想想，尽量做到少花钱、多办事，

　　在硬件方面，王晖绝对不会去购买最新的机型，他认为够用就好，多余的都是浪费。在软件系统架构方面，中软的每个信息化投入都要反复考虑，“只用适合的，不用最好的”是王晖的一贯准则。